Roger B. Smith

Rodger B. Smith nasceu em Columbus, Ohio, em 12 de julho de 1925. Ele ganhou um diploma de bacharel em administração de empresas na Universidade de Michigan em 1947, e seu MBA na Universidade de Ross School of Business de Michigan em 1953. Serviu no Marinha dos Estados Unidos 1944-1946. Smith começou sua carreira na GM (General Motors) em 1949 como auxiliar de contabilidade, e tornou-se o tesoureiro da empresa em 1970, e vice-presidente no ano seguinte. Em 1974, Smith foi eleito vice-presidente executivo encarregado das relações públicas, financeiras, e equipes de relações governamentais. Ele ascendeu ao presidente da GM em 1981. Quando Smith assumiu GM, ele estava sofrendo com seu primeiro prejuízo anual desde o início da década de 1920. Sua reputação foi manchada por processos de danos civis e pessoal, problemas persistentes de qualidade com seus veículos fabricados, relações de trabalho ruins, protestos públicos sobre a instalação de motores Chevrolet em Oldsmobiles, e por um motor diesel mal projetado. A GM também foi perdendo a sua quota de mercado para montadoras estrangeiras pela primeira vez. Decidir que a GM precisava mudar completamente sua estrutura e cultura, a fim de se manterem competitivas no futuro, Smith instituiu diversas iniciativas que incluíam formando joint ventures estratégicas com fabricantes de automóveis japoneses e sul-coreanos, lançando a divisão Saturn, investindo fortemente em automação tecnológica e robótica, e tentar livrar a empresa de sua burocracia de aversão ao risco. No entanto, as metas de longo alcance de Smith revelou-se demasiado ambicioso e esmagadora para ser implementado de forma eficaz em face da cultura corporativa resiliente da empresa e burocracia. Apesar de a visão de Smith para um novo e melhor corporação GM, ele foi incapaz de integrar com sucesso as grandes aquisições da GM, vários dos quais também não conseguiu resolver as causas profundas dos problemas fundamentais da GM. Smith começou a reorganização da GM que definiria sua presidência com a criação da Truck em todo o mundo e Grupo Bus 1981, consolidando o projeto, fabricação, vendas e serviços de todos os caminhões, ônibus e vans sob um guarda-chuva. O ano de 1982 viu a criação da Truck and Bus Manufacturing Division, que combinou tudo fabricação de caminhões e operações de montagem de suas divisões anteriores, mas ainda uma burocracia separada da do Grupo Caminhões e Ônibus. Em 1982, Smith negociou concessões de contrato com o United Auto Workers e corte planejado levanta para os trabalhadores de colarinho branco. Depois de apresentar um programa de bônus mais generoso para altos executivos que provocaram uma resposta irritada por parte da União, Smith foi forçado a voltar-pedal. Relações com o UAW, a administração e os acionistas permaneceram tensas. Os lucros melhoraram em 1983 e Smith começou a revelar a sua visão para a reorganização, a diversificação, e "re-industrialização." Como como resultado, muitas das fábricas de automóveis nos EUA começaram a fechar começando com o Los Angeles South Gate fábrica de montagem no mesmo ano. Smith assumiu a enorme burocracia GM com resultados desastrosos. Uma mudança radical na forma como a GM iria comercializar e construir carros no futuro, a reorganização 1984 foi destinado a agilizar o processo e criar uma maior eficiência; o reverso realmente ocorreu. Combinando as divisões da placa de identificação, Fisher corpo, e da Assembleia GM em dois grupos, CPC (Chevrolet, Pontiac, Canadá) para construir carros pequenos e BOC (Buick, Oldsmobile, Cadillac) para construir carros grandes, o esforço foi posteriormente criticado por criar o caos dentro a empresa. relações informais de longa data que lubrificadas as engrenagens da GM foram cortados, aparentemente durante a noite, levando à confusão e deslizando novos programas de produtos. A reorganização praticamente parou GM em suas faixas por 18 meses, e nunca realmente funcionou como previsto, com os Cadillacs de construção divisão de CPC e Pontiacs construção BOC. A reorganização adicionado custos e criou várias camadas de burocracia quando os novos grupos acrescentou gestão, marketing e pessoal de engenharia, a duplicação de pessoal existente nos níveis corporativos e de divisão. Quase dez anos se passaram antes da reorganização 1984 foi desenrolado e todos os grupos de automóveis foram combinadas em uma divisão. grande programa novo carro de Smith antes da reorganização 1984 GM10 (também conhecido como W-corpo), tem sido chamado de "A maior catástrofe da história industrial americana". Começando em 1982, e custa US $ 7 bilhões, o plano era para substituir todos os carros de tamanho médio produzido pela Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile e Buick. O plano foi enorme em escopo, chamando por sete plantas que cada montar 250.000 dos carros, ou 21% do mercado total de automóveis EUA. Foi mal executada desde o início, mas a reorganização 1984 forjado estragos no programa e ele nunca se recuperou. Em 1989, foram lançados no ano anterior ao último dos GM10s, GM foi perdendo US $ 2.000 em cada um dos carros que produziu. Um tema que define o mandato de Smith foi a sua visão para modernizar GM usando tecnologia avançada. Alguns sugeriram que ele estava à frente de seu tempo na tentativa de criar uma organização do século 21 em uma empresa não está pronto para a tecnologia. "Lights Out" fábricas foram pensados, onde os únicos empregados foram aqueles supervisionar os robôs e computadores. Esta foi, obviamente, visto negativamente pelos sindicatos, e ainda mais tensas as relações. Ao longo da década de 1980, a GM gastou mais de90 bilhões a tentar refazer-se, incluindo uma joint venture 1981 com o fabricante do robô japonês, Fujitsu-Fanuc. Com o empreendimento resultante, GMF Robotics, a GM tornou-se o maior fabricante de robôs do mundo. Infelizmente, a experiência não conseguiu cumprir com a visão de Smith, com os novos robôs famosa pintura uns aos outros, em vez de os carros, ou robôs de soldagem portas fechadas. Em última análise, alguns sistemas robóticos e automação instalados em várias plantas foram removidos logo após a sua instalação. As somas espantosas gastos foram amplamente visto como dinheiro desperdiçado. Respondendo a um relatório de 1986 sobre as despesas de capital de 3 anos projetados em quase US $ 35 bilhões, vice-presidente de finanças F. Alan Smith (sem parentesco) opinou que a soma poderia ser gasto na compra de dois Toyota e Nissan, resultando em uma colisão na quota de mercado durante a noite e questionou abertamente se as despesas de capital propostos pagaria os mesmos dividendos; eles não. No momento em que Smith se aposentou, a GM tinha evoluído desde o mais baixo custo de produção em Detroit ao seu mais alto custo de produção, devido em parte à unidade para adquirir tecnologia avançada que nunca pagou dividendos em termos de eficiência. Em 1984, Smith supervisionou aquisição da Electronic Data Systems da General Motors de seu fundador Ross Perot por US $ 2,55 bilhões, que serve dois propósitos. Primeiro foi a oportunidade de modernizar e automatizar GM para cumprir as metas de Smith; segundo, foi um esforço para ampliar fora de sua base de fabricação e em tecnologia e serviços. Como resultado da aquisição da EDS, Perot se tornou a maior acionista individual da GM, juntou seu conselho de administração, e imediatamente se tornou uma fonte de atrito para Smith e um crítico vocal pública e da gestão de Smith e GM. Em 1986, Smith e do conselho orquestrado uma operação de compra das ações da GM da Perot $ 743 milhões em um prêmio substancial sobre o valor de mercado das ações. Perot aceite o PDV, mas denunciou publicamente as despesas tão escandaloso em um momento GM estava fechando fábricas e demitindo trabalhadores. Ele anunciou que iria colocar o dinheiro em depósito para dar o fabricante de automóveis a chance de reconsiderar, mas nunca realmente seqüestrado os fundos. A estrutura do negócio foi incomum em que a EDS seria de propriedade de GM, mas Smith prometeu que iria permitir Perot autonomia para administrar a empresa. Além disso, o estoque de EDS tornou-se um estoque GM especial 'Classe E', que foi separado de estoque normal de GM, um arranjo que quase conseguiu GM iniciou a NYSE. Perot finalmente chegaram a um acordo, porque, como Lee coloca, ele foi vendido na ideia de salvar milhões de empregos americanos, ajudando GM combater a concorrência japonesa. A relação entre a Smith, Perot, e os executivos da EDS rompido abertamente em Setembro de 1985, durante uma reunião em Dallas, que trouxe a questão a remuneração dos executivos EDS para uma cabeça. Smith estava relutante em aceitar o plano EDS, substituindo um plano próprio. O que se seguiu foi uma das batalhas corporativos mais mordazes da década de 1980, com a Perot e Smith farpas trocando publicamente usando a mídia, que delightedly espirrou a história sobre cada publicação de negócios na U.S. Perot notoriamente atacou Smith em um 1988 exclusivo a Fortune Magazine, dizendo: "A minha pergunta é: Por que não ter desencadeado o seu potencial? A resposta é: o sistema de General Motors. É como um manto de nevoeiro que mantém essas pessoas de fazer o que eles sabem precisa ser feito. Eu venho de um ambiente onde, se você vê uma cobra, você matá-lo. Na GM, se você vê uma cobra, a primeira coisa a fazer é ir contratar um consultor em cobras. Então você começa uma comissão sobre cobras, e então você discuti-lo por um par de anos. O curso de acção mais provável é... nada. Você figura, a cobra não mordeu ninguém ainda, então você apenas deixá-lo rastejar no chão de fábrica. Precisamos construir um ambiente onde o primeiro cara que vê a cobra mata." Seu mandato na GM terminou um ano após o lançamento do popular documentário subterrânea Roger & Me (1989), onde muitos trabalhadores da GM deslocadas chamado para a aposentadoria de Smith. Smith voluntariamente renunciou ao cargo de presidente da GM em 1990 e afterwords se aposentou do negócio completamente. Mais tarde, ele visitou a nova unidade de Saturno em Tennessee, que ele trouxe à fruição, em 1991. O mandato de Smith é comumente visto como um fracasso, como a participação da GM no mercado de ações dos EUA caiu de 46% para 35%, e levou sobre a dívida considerável fazendo com que a caducidade à beira da falência no início de 1990. Como resultado, CNBC chamou Smith um dos "piores CEOs americanos de todos os tempos", afirmando: "Smith teve a idéia certa, mas faltava a intuição para entender como o seu redo rip-up-the-tapete afetaria a delicada teia de comunicação informal que a GM invocado ". Roger B. Smith morreu durante o sono em 29 de novembro de 2007, após uma curta doença aos 82 anos A causa específica da morte nunca foi lançado.